Typische Fehler neuer Führungskräfte (und wie du sie vermeidest)
Radikale Veränderungen erzwingen
Ein verbreiteter Fehler ist es, sich beweisen zu wollen, indem man sofort markante Veränderungen durchsetzt. Viele neue Führungskräfte denken, dass sie ihre Autorität unterstreichen müssen, indem sie rasch Regeln anpassen oder neue Prozesse einführen. Doch ein solcher Aktionismus kann Widerstand im Team hervorrufen. Sinnvoller ist es, zunächst zuzuhören, die Dynamiken innerhalb des Teams zu verstehen und auf dieser Basis strategische Entscheidungen zu treffen.
Zu viel oder zu wenig Distanz
Ein weiteres Problem besteht darin, sich entweder zu distanziert oder zu kumpelhaft zu verhalten. Einige neue Führungskräfte versuchen, sich von ihrem früheren Kolleg:innen-Ich abzugrenzen, indem sie autoritär auftreten. Das kann jedoch Misstrauen und Unsicherheit im Team schüren. Andere wiederum wollen die alten Freundschaften bewahren und vermeiden es, klare Anweisungen zu geben oder Kritik zu äußern. Beides kann langfristig die eigene Glaubwürdigkeit untergraben. Hier gilt es, eine Balance zu finden: Ein wertschätzender, aber zugleich klarer und konsequenter Umgang mit dem Team ist entscheidend.
Besonders herausfordernd wird es, wenn man eine Führungsposition innerhalb des eigenen Teams übernimmt. Plötzlich steht man in der Hierarchie über Kolleg:innen, mit denen man zuvor auf Augenhöhe zusammengearbeitet hat. Hier sind Fingerspitzengefühl und Klarheit gefragt.
Offene Kommunikation ist das A und O. Es hilft, das Gespräch mit dem Team zu suchen und transparent darzulegen, dass sich die Rolle verändert hat. Dabei sollte man betonen, dass man weiterhin an einer guten Zusammenarbeit interessiert ist, jedoch nun auch neue Aufgaben und Verantwortlichkeiten übernimmt. Besonders wichtig ist es, keine Bevorzugungen oder Sonderbehandlungen für Freund:innen im Team zuzulassen. Alle Mitarbeitenden sollten fair und gleich behandelt werden, um eine professionelle Arbeitsatmosphäre zu schaffen.
Do-it-all-yourself
Viele neue Führungskräfte neigen auch dazu, alles selbst machen zu wollen. Statt Aufgaben zu delegieren, nehmen sie sich zu viel vor und geraten dadurch schnell unter Druck. Das Problem dabei ist, dass das Team so keine Verantwortung übernimmt und nicht eigenständig arbeiten kann. Führung bedeutet nicht, alles selbst zu machen, sondern die richtigen Impulse zu setzen und den Mitarbeitenden den Raum zu geben, ihre Stärken zu entfalten.
Du suchst nach einem Job mit Sinn?
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Absolute Führungs-NoGos
Wenn du neu in einer Führungsrolle bist, ist es absolut normal, Fehler zu machen. Diese sind sogar Voraussetzung dafür, in deine Rolle hineinzuwachsen und deinen eigenen authentischen Führungsstil zu finden (einige Führungsstile stellen wir dir in einem der nächsten Abschnitte vor). Es gibt jedoch einige “No-Gos”, die der Atmosphäre im Team, deiner Glaubwürdigkeit und dem Vertrauensverhältnis zu deinem Team ernsthaft und nachhaltig Schaden zufügen können. Führungspersonen sollten daher unbedingt vermeiden, in eine der folgenden Rollen zu rutschen:
Die Kontroll-Freaks
Das Lieblingswerkzeug der Kontroll-Freaks ist das Mikromanagement. Wenn es eine Sache gibt, die du als Leader vermeiden solltest, dann Mikromanagement. Dies zeichnet sich durch eine extreme Einmischung der Führungskräfte in die Aufgabenfelder der Mitarbeitenden aus. Mikromanager:innen greifen ständig dort ein, wo eigentlich das Team die Verantwortung für die Ausführung tragen sollte. Diese Tendenz, alles selbst bis ins kleinste Detail kontrollieren zu wollen und keine Verantwortung abgeben zu können, sendet ins Team das Signal: “Ich traue euch das nicht zu.” Niemand, wirklich niemand, kann (und will) unter diesen Umständen gut arbeiten. Vertrauen in dein Team ist essentiell. Dann kannst du dich als Führungskraft auch auf das konzentrieren, was eigentlich deine Aufgabe ist: Strategische Entscheidungen und die Förderung deines Team im positiven Sinne.
Die Nebelwerfer
Die Nebelwerfer bestechen durch eine besonders unklare Kommunikation in Bezug auf Erwartungen, Ziele und Aufgaben. Alle tappen etwas orientierungslos wie in einem Nebel herum. Niemand weiß so recht, was zu tun ist und wer für welche Aufgaben zuständig ist. Wenn dies nicht klar formuliert wird, führt das unweigerlich zu Unsicherheiten und Missverständnissen. Zudem gibt es keine effektivere Strategie, um im Team Frustration zu erzeugen und die Produktivität auszubremsen.
Die Lob-Geizhälse
Führungskräfte, die die Leistungen ihrer Mitarbeitenden als völlig selbstverständlich ansehen und gar nicht auf die Idee kommen, Lob auszudrücken, müssen langfristig damit rechnen, dass sich Mitarbeitende nicht gesehen oder wertgeschätzt fühlen. Dies führt dazu, dass Motivation und Engagement mit der Zeit abnehmen und nur noch “Dienst nach Vorschrift” gemacht wird. Ein einfaches „Danke“ und gezieltes Lob (insbesondere im Rahmen von persönlichen Feedback-Gesprächen) kann den entscheidenden Unterschied machen.
Die Strafenden
Quasi die Steigerung der Lob-Geizhälse: Gute Leistungen sind selbstverständlich, auf Fehlern wird dafür jedoch umso mehr herumgeritten. Selbstverständlich ist es notwendig, Fehler anzusprechen und Kurskorrekturen vorzunehmen. Aber bitte auf eine wertschätzende und lösungsorientierte Art. Wer die eigenen Mitarbeitenden bei Fehlern bestraft oder gar im Beisein anderer Team-Mitglieder dafür beschämt, darf damit rechnen, dass sich niemand mehr traut, neue Ideen einzubringen oder Verantwortung zu übernehmen. Das Erschaffen einer Angstkultur erstickt jegliche Innovationskraft im Keim.
Warum man den Führungsstil der eigenen Vorgesetzten nicht einfach kopieren sollte
Es mag verlockend erscheinen, den Führungsstil der bisherigen Vorgesetzten zu übernehmen – schließlich hat man diesen Stil über Jahre beobachtet und kennt seine Wirkung. Doch einfaches Kopieren birgt Gefahren. Jede Führungssituation ist einzigartig, jedes Team hat andere Bedürfnisse, und nicht jeder Stil passt zur eigenen Persönlichkeit. Ein autoritärer Führungsstil eines ehemaligen Vorgesetzten könnte in einem kreativen Umfeld demotivierend wirken, während ein zu lockerer Stil in einem stark strukturierten Bereich für Unsicherheit sorgen könnte. Und nur weil eine bestimmte Führung “schon immer so” gemacht wurde, muss es noch lange nicht heißen, dass es eine gute Führung war. Ein Führungswechsel ist auch immer eine große Chance: Für eine längst überfällige Veränderung, frische Ideen, neue Prozesse und Klärung festgefahrener Konflikte und Unzufriedenheiten im Team.
Grundsätzlich gilt: Sobald du über einen längeren Zeitraum das Gefühl hast, eine Rolle spielen zu müssen, bestimmten Situationen immer wieder ausweichst und mit einem schlechten Bauchgefühl oder dem Gefühl von Überforderung zur Arbeit gehst, darfst du reflektieren, an welchen Stellen du nicht im Einklang mit deinen inneren Werten und deiner persönlichen Integrität bist. Die eigene Authentizität zu Gunsten einer Rolle immer wieder aufzugeben, ist auf Dauer unglaublich anstrengend, verhindert echtes persönliches Wachstum - und kann im schlimmsten Fall zu Erkrankungen wie Burn-out führen.
Du kannst du dir folgende Fragen zur Hilfe nehmen:
- Welche Werte sind mir in der Führung wichtig?
- Wie möchte ich wahrgenommen werden?
- Von welchen vermeintlichen “Schwächen” glaube ich, sie nicht zeigen zu dürfen? Was würde passieren, wenn sie nach außen sichtbar würden? Und würde das WIRKLICH passieren oder würde mich das einfach nur menschlicher/authentischer machen?
- Welche Situationen laugen mich aus, weil ich das Gefühl habe, eine Rolle spielen zu müssen, die mir eigentlich gar nicht entspricht?
- Was braucht mein Team, um erfolgreich zu arbeiten?
- Welche Kritik wurde häufig an der alten Führung geäußert?
- Welche Art von Führungskraft würde ich mir selbst wünschen?
Eine ehrliche Reflexion hilft dir, deinen authentischen Leadership-Stil zu entwickeln, der zu deiner Persönlichkeit passt und gleichzeitig den Anforderungen des Teams gerecht wird.
Unterschwellige Konflikte im Team? Achte auf diese Signale
Wenn die Stimmung im Team kippt, ist das nicht immer sofort offensichtlich. In der Regel gären unausgesprochene Konflikte, Unzufriedenheiten und Störgefühle eine ganze Zeit lang unter der Oberfläche vor sich hin, bevor sie zu den Vorgesetzten durchdringen. Wenn dies der Fall ist, kannst du davon ausgehen, dass dies nur die Spitze des Eisbergs ist - und die Sache unbedingt ernst nehmen und vor allem nach Lösungen suchen. Denn egal wie oft du als Führungsperson betonst, dass deine Mitarbeitenden sich jederzeit an dich wenden können und deine Tür offen ist - in der Realität trauen sich das leider nur die allerwenigsten. Eine der wichtigsten Fähigkeiten als Leader:in ist es, Spannungen im Team frühzeitig zu erkennen, immer wieder proaktiv Gespräche zu suchen und nachzufragen, um Konflikte zu lösen, bevor sie sich verfestigen.
Die Anzeichen für Unzufriedenheiten im Team sind oftmals leider subtil. Führungskräfte sollten aufmerksam auf folgende Signale achten:
- zurückhaltendes Verhalten in Meetings
- Gruppenbildungen und “soziale Spaltungen” innerhalb des Team
- sinkende Produktivität
- passiv-aggressives Verhalten
- hoher Krankenstand
- erhöhte Fluktuation
Sobald du solche Anzeichen wiederholt bemerkst, solltest du als Führungskraft aktiv werden. Ein offenes Team-Meeting kann helfen, Probleme anzusprechen. Des Weiteren macht es Sinn, in einem vertraulichen Rahmen persönliche Gespräche mit Mitarbeitenden zu führen, um sich ausführliche Perspektiven einzuholen. Wichtig ist dabei eine wertschätzende und offene Haltung, um ehrliches Feedback zu erhalten. Auch die Durchführung von anonymen Mitarbeitenden-Umfragen kann ein wertvolles Tool sein, um die Stimmungslage einzuschätzen und Optimierungsvorschläge einzuholen. Zudem kann es sinnvoll sein, eine Ombuds- oder Vertrauensperson zu benennen, an die sich Mitarbeitende mit Sorgen, Unzufriedenheiten oder Konfliktfällen wenden können.
Falls Konflikte bereits eskaliert sind oder sich verhärtet haben, kann es sinnvoll sein, eine neutrale dritte Person – wie eine HR-Fachkraft, ein Mitglied des Betriebsrates oder eine:n externe:n Coach als Moderator:in hinzuzuziehen. In besonders schwierigen Fällen, in denen eine direkte Klärung nicht mehr möglich erscheint, kann eine professionelle Mediation helfen, eine Lösung zu finden und das Arbeitsklima wieder zu verbessern.
Diese Verhaltensweisen zeigen herausragende Führungspersönlichkeiten
Nun haben wir viel über Fehler und No-Gos gesprochen und möchten natürlich auch der Gegenseite etwas Aufmerksamkeit schenken: Durch welche Verhaltensweisen und Gewohnheiten glänzen wirklich herausragende Leader-Persönlichkeiten? Dies hat viel damit zu tun, wie du deine Verantwortung und Macht nutzt. Zeitgemäße Führung hat viel damit zu tun, dem eigenen Team den Rücken freizuhalten, eine gemeinsame Vision sowie Orientierung auf dem Weg dorthin zu bieten, bestmögliche Rahmenbedingungen dafür zu schaffen, dass die Mitarbeitenden ihre Arbeit gut machen können und sie in ihrer persönlichen Weiterentwicklung bestmöglich zu fördern
Wie kann das konkret in der Praxis aussehen?
Du übernimmst Verantwortung, aber schenkst deinem Team die Lorbeeren
Wenn z.B. eine wichtige Deadline nicht eingehalten wird, stehst du selbst als verantwortliche Führungsperson gegenüber den Kund:innen oder der Geschäftsführung dafür gerade - ohne mit dem Finger auf Team-Mitglieder zu zeigen. Auch wenn du es persönlich nicht verbockt hast. Auf der anderen Seite holst du bei Erfolgen immer dein Team ins Rampenlicht und schenkst die Lorbeeren weiter.
Du gehst höchst respektvoll mit der Freizeit und den Grenzen deiner Mitarbeitenden um
Das heißt konkret: Dass deine Mitarbeitenden Überstunden leisten, ist keine Selbstverständlichkeit. Natürlich können diese z.B. vor vor wichtigen Projektabschlüssen temporär mal vorkommen.In diesem Falle sollte klar geregelt werden, wie diese Überstunden abgegolten werden. Und ein wertschätzendes Dankeschön für das Engagement wirkt Wunder. Grundsätzlich ist es als Leader:in eine gute Idee, auch in Sachen Work-Life-Balance als Vorbild voranzugehen. Das kann z.B. heißen: Keine E-Mails am späten Abend (ja, die werden von den Empfänger:innen oftmals auch um 23 Uhr noch gelesen und erzeugen Druck).
Du schaffst Transparenz, wo immer möglich und angemessen
Nichts erzeugt so viel Misstrauen, wie wenn Mitarbeitende wichtige Infos, die sie betreffen, durch den Flurfunk erfahren. Ob neue Großprojekte, Umstrukturierungen, Beförderungen, Entlassungen - wirklich gute Leader lassen nicht zu, dass ihr Team von Überraschungen überrollt wird, sondern geben transparenten Einblick in Entscheidungsprozesse und bereiten ihre Mitarbeitende auf Veränderungen vor.
Du bist großzügig mit Lob und Anerkennung - selbst dann, wenn die Personen gar nicht im Raum sind
Lob und Wertschätzung persönlich den Menschen, denen es gebührt, auszusprechen, sollte für gute Leader selbstverständlich sein. Herausragende Führungskräfte loben ihr Team auch dann, wenn es gar nicht im Raum ist, z.B. gegenüber der Geschäftsführung, Business-Partner:innen oder Kund:innen. Sie halten aktiv die Ohren offen für Gelegenheiten, die die Weiterentwicklung ihrer Team-Mitglieder fördern, z.B. wenn es um neue Projekte oder Aufstiegsmöglichkeiten geht und bringen passende Mitarbeitende bei Entscheider:innen aktiv ins Spiel.
Du greifst bei Zeichen der Überforderung und Burn-out Symptomen aktiv ein
Menschen, die in einem chronischen Überforderungsmodus stecken, sind oftmals so mit “Funktionieren” beschäftigt, dass sie Warnsignale schlicht nicht mehr wahrnehmen können. Deine Verantwortung als Leader ist es, gesunde Arbeitsbedingungen zu gestalten, in denen alle auch langfristig gute Leistungen bringen können. Mentale Gesundheit ist keine rein private Angelegenheit, sondern ein gemeinsames Anliegen zwischen Arbeitgebern und Mitarbeitenden. Und zwar nicht ausschließlich aus einer ethisch-sozialen Perspektive heraus, sondern auch aus knallhart wirtschaftlichen Gesichtspunkten: Es im Interesse aller, langfristige Personalausfälle wegen Erschöpfungserkrankungen wie Burn-out oder Depressionen zu vermeiden. Frage nach, wenn du den Eindruck hast, dass einem Team-Mitglied nicht gut geht, biete Unterstützung an und suche nach Lösungen, den Workload besser zu verteilen.
5 Schlüsselkompetenzen für zeitgemäße Führung
Leadership ist kein Selbstläufer, sondern erfordert bestimmte persönliche Kompetenzen, die weit über das Fachliche hinausgehen. Allein die Tatsache, dass jemand enorm viel fachliches Wissen hat, macht die Person lange nicht zu einer guten Führungspersönlichkeit. Doch keine Sorge - die nötigen Kompetenzen lassen sich trainieren. Die folgenden 5 Kompetenzen zeichnen Leader aus, die in der Lage sind, ihre Organisationen zukunftsfähig zu führen. Selbstverständlich ist Liste nicht vollständig, doch spiegelt sie aus unserer Sicht Fähigkeiten wider, die insbesondere für wertebasierte Organisationen in unserer dynamischen und durch multiple Krisen geprägten Zeit hochrelevant sind.
1. Visionäres Denken
In einer sich rasant verändernden Welt reicht es für Führungskräfte nicht aus, lediglich operative Aufgaben zu verwalten oder kurzfristige Ziele zu verfolgen. Wer langfristig erfolgreich sein will, muss über visionäres Denken verfügen – die Fähigkeit, über den Status quo hinauszublicken, zukünftige Entwicklungen zu antizipieren und eine inspirierende Richtung für das Team oder die gesamte Organisation vorzugeben. Visionäre Führungskräfte sind nicht nur Strateg:innen, sondern auch Sinnstifter:innen. Sie erkennen frühzeitig gesellschaftliche, technologische oder wirtschaftliche Trends, hinterfragen bestehende Geschäftsmodelle und leiten Veränderungen ein, bevor sie zur Notwendigkeit werden. Dies ist besonders in Zeiten des Wandels und der Unsicherheit entscheidend: Unternehmen, die an veralteten Strukturen festhalten, riskieren, von agilen Wettbewerbern überholt zu werden.
Doch visionäres Denken bedeutet nicht nur, eine attraktive Zukunft zu skizzieren, sondern diese auch lebendig und greifbar für das Team zu machen. Mitarbeitende brauchen Orientierung und Inspiration – sie wollen wissen, wofür sie arbeiten und welchen Beitrag ihre tägliche Arbeit zu einem größeren Ganzen leistet. Eine starke Vision gibt ihnen diese Richtung und schafft Sinnhaftigkeit, was wiederum Motivation und Engagement steigert. Gleichzeitig ist visionäres Denken eine Voraussetzung für Innovationskraft. Führungskräfte, die über den Tellerrand hinausschauen, fördern eine Kultur des Experimentierens, ermutigen zu neuen Ideen und lassen Raum für kreative Lösungen.
Diese Fähigkeit lässt sich gezielt entwickeln, indem Führungskräfte sich kontinuierlich mit Zukunftsthemen auseinandersetzen, verschiedene Perspektiven einholen und bewusst Zeit für strategische Reflexion einplanen. Statt sich ausschließlich mit kurzfristigen KPIs und operativen Aufgaben zu beschäftigen, sollten sie sich regelmäßig fragen: Wo stehen wir in fünf oder zehn Jahren? Welche Trends sind für unsere Branche wirklich relevant? Wie können wir uns als Organisation nachhaltig weiterentwickeln? Nur wer diese Fragen stellt und den Mut hat, auch unkonventionelle Wege zu gehen, kann nicht nur den Wandel gestalten, sondern selbst zur treibenden Kraft einer erfolgreichen Zukunft werden.
2. Kommunikationsstärke
Eigentlich nicht überraschend, aber so wichtig, dass wir es dennoch nicht unerwähnt lassen wollen: Erfolgreiche Führung steht und fällt mit der Fähigkeit, klar, authentisch und wirkungsvoll zu kommunizieren. Führungskräfte müssen komplexe Ideen verständlich vermitteln, Erwartungen präzise formulieren und ihr Team in herausfordernden Zeiten motivieren können. Doch Kommunikation ist weit mehr als das Übermitteln von Informationen – sie schafft Vertrauen, gibt Orientierung und beeinflusst maßgeblich die Unternehmenskultur. Eine Führungskraft, die ihre Gedanken und Visionen nicht klar ausdrücken kann, riskiert Missverständnisse, Unsicherheit und Demotivation im Team. Unklare Kommunikation führt dazu, dass Mitarbeitende nicht wissen, was von ihnen erwartet wird, Prioritäten falsch setzen oder sich nicht ernst genommen fühlen.
Genauso entscheidend wie das Sprechen ist das Zuhören. Kommunikationsstarke Führungskräfte verstehen es, nicht nur ihre eigenen Botschaften zu platzieren, sondern auch aktiv auf ihr Team einzugehen. Sie nehmen sich Zeit, wirklich zuzuhören, stellen gezielte Fragen und erfassen auch die Zwischentöne in Gesprächen. So erkennen sie frühzeitig Unzufriedenheit, Konflikte oder Verbesserungspotenziale. Wer hingegen nur sendet, ohne zu empfangen, riskiert, die Stimmung im Team zu übersehen und wertvolle Ideen der Mitarbeitenden ungenutzt zu lassen. Besonders in Zeiten von Wandel oder Unsicherheiten kommt es darauf an, transparent zu kommunizieren, um Ängste zu nehmen und Vertrauen zu erhalten.
Eine gute Kommunikationsfähigkeit zeigt sich auch darin, dass Führungskräfte flexibel auf unterschiedliche Gesprächssituationen eingehen können. Je nach Kontext erfordert es einen anderen Tonfall und eine angepasste Art der Interaktion – sei es eine motivierende Rede vor dem Team, ein kritisches Feedbackgespräch oder das Verhandeln mit Stakeholdern. Wer seine Sprache und seinen Kommunikationsstil bewusst an sein Gegenüber anpassen kann, erhöht seine Wirkung und stärkt Beziehungen. Führungskräfte können ihre Kommunikationsfähigkeit gezielt ausbauen, indem sie sich in Gesprächstechniken schulen lassen, regelmäßig Feedback einholen und ihre eigene Wirkung reflektieren. Denn wer als Führungskraft überzeugend und empathisch kommunizieren kann, schafft ein Umfeld, in dem sich Mitarbeitende gehört und wertgeschätzt fühlen – die Basis für ein erfolgreiches und motiviertes Team.
3. Empathie und emotionale Intelligenz
In einer Welt, in der fachliche Kompetenz oft als Schlüssel zum Erfolg betrachtet wird, bleibt eine der wichtigsten Führungsfähigkeiten häufig unterschätzt: Emotionale Intelligenz. Doch gerade sie ist es, die eine gute Führungskraft von einer herausragenden unterscheidet. Emotionale Intelligenz umfasst die Fähigkeit, eigene Emotionen bewusst wahrzunehmen, sie zu regulieren und gleichzeitig die Gefühle anderer zu verstehen und darauf angemessen zu reagieren. Führungskräfte mit hoher emotionaler Intelligenz schaffen eine Umgebung, in der sich Mitarbeitende wertgeschätzt fühlen, Konflikte konstruktiv gelöst werden und eine starke Vertrauenskultur entsteht.
Ein zentrales Element emotionaler Intelligenz ist Selbstwahrnehmung. Wer als Führungskraft seine eigenen Stärken, Schwächen und emotionalen Reaktionen kennt, kann bewusster handeln und vermeidet es, unüberlegte oder impulsive Entscheidungen zu treffen. Eng damit verbunden ist die Fähigkeit zur Selbstregulation – also die Kompetenz, in stressigen oder herausfordernden Situationen gelassen zu bleiben und besonnen zu agieren. Gerade in Krisenmomenten ist dies essentiell, denn das Verhalten der Führungskraft hat einen direkten Einfluss auf die Stimmung und Motivation des Teams.
Auch soziale Kompetenz ist ein zentraler Bestandteil der emotionalen Intelligenz. Führung bedeutet nicht nur, Anweisungen zu geben, sondern vor allem, Menschen zu führen – und das erfordert Empathie. Eine empathische Führungskraft kann sich in die Perspektiven ihrer Mitarbeitenden hineinversetzen, ihre Bedürfnisse erkennen und darauf eingehen. Das führt nicht nur zu höherer Zufriedenheit und Motivation im Team, sondern auch zu einer besseren Zusammenarbeit und Leistungsfähigkeit. Mitarbeitende, die das Gefühl haben, dass ihre Sorgen und Ideen ernst genommen werden, engagieren sich stärker und bringen innovative Lösungen hervor.
Letztlich ist emotionale Intelligenz auch ein entscheidender Faktor für Konfliktlösung. In jedem Team entstehen Spannungen – sei es durch Meinungsverschiedenheiten, hohe Arbeitsbelastung oder unausgesprochene Erwartungen. Führungskräfte mit ausgeprägter emotionaler Intelligenz können solche Konflikte frühzeitig erkennen, konstruktiv moderieren und für eine Lösung sorgen, die alle Beteiligten mitträgt. Statt eskalierende Streitigkeiten oder schwelende Unzufriedenheit zu ignorieren, greifen sie aktiv ein und fördern eine offene Kommunikationskultur.
Emotionale Intelligenz ist somit kein „weiches“ Extra, sondern eine essentielle Kernkompetenz, die über den langfristigen Erfolg von Führungskräften entscheidet. Sie lässt sich gezielt entwickeln – durch Selbstreflexion, bewusste Kommunikation, aktives Zuhören und den ehrlichen Austausch mit dem Team. Wer als Führungskraft in diese Fähigkeit investiert, schafft nicht nur ein besseres Arbeitsklima, sondern steigert auch die eigene Wirksamkeit und den Erfolg des gesamten Unternehmens.
4. Entscheidungsstärke
Führung bedeutet, Verantwortung zu übernehmen – und das geht nicht ohne die Fähigkeit, klare und fundierte Entscheidungen zu treffen. Eine entscheidungsschwache Führungskraft erzeugt Unsicherheit im Team, bremst Prozesse aus und riskiert, dass Chancen ungenutzt verstreichen. Gerade in dynamischen Arbeitsumfeldern, in denen schnelle Anpassungen gefordert sind, ist es entscheidend, dass Führungskräfte nicht in endlosen Abwägungen verharren oder kritische Entscheidungen vor sich herschieben. Mitarbeitende brauchen Orientierung und klare Leitlinien, um effizient arbeiten zu können. Wenn eine Führungskraft ständig zögert oder widersprüchliche Signale sendet, entstehen Frustration und ein Gefühl der Orientierungslosigkeit im Team.
Gleichzeitig bedeutet Entscheidungsstärke nicht, impulsiv oder autoritär zu handeln. Gute Führungskräfte wissen, wann es sinnvoll ist, sich die Zeit für eine fundierte Analyse zu nehmen und wann schnelles Handeln gefragt ist. Sie holen sich bei Bedarf relevante Informationen ein, hören unterschiedliche Perspektiven, wägen Risiken ab – aber treffen dann eine klare Wahl und stehen dazu. Besonders in Krisensituationen oder bei unvollständiger Datenlage zeigt sich wahre Entscheidungsstärke: Wer trotz Unsicherheiten handlungsfähig bleibt, vermittelt Sicherheit und Vertrauen. Zudem signalisiert eine entschlossene Führungskraft, dass sie Verantwortung übernimmt – und verhindert so, dass Entscheidungen auf unbestimmte Zeit vertagt oder auf das Team abgewälzt werden.
Entscheidungsstärke lässt sich entwickeln, indem Führungskräfte ihre eigenen Entscheidungsprozesse reflektieren, sich gezielt mit Entscheidungsmodellen auseinandersetzen und lernen, Risiken realistisch einzuschätzen. Auch die Fähigkeit, aus Fehlentscheidungen zu lernen, gehört dazu: Wer eine Entscheidung getroffen hat, sollte deren Auswirkungen regelmäßig überprüfen und bei Bedarf anpassen, ohne stur an einem einmal eingeschlagenen Kurs festzuhalten. Denn wahre Führungspersönlichkeiten zeichnen sich nicht nur durch den Mut zur Entscheidung aus – sondern auch durch die Fähigkeit, aus getroffenen Entscheidungen klug weiterzulernen.
5. Krisen- und Veränderungsmanagement
In einer Welt, die sich immer schneller wandelt, sind Krisen und Veränderungen keine Ausnahme mehr, sondern der Normalzustand. Unternehmen stehen vor technologischen Disruptionen, wirtschaftlichen Unsicherheiten, globalen Herausforderungen und gesellschaftlichen Umbrüchen. Führungskräfte, die nicht in der Lage sind, ihr Team durch solche Phasen zu steuern, riskieren Chaos, Demotivation und Leistungsabfall. Mitarbeitende schauen in unsicheren Zeiten verstärkt auf ihre Führungskraft: Sie erwarten Orientierung, Zuversicht und klare Entscheidungen. Wer in der Krise Panik ausstrahlt oder sich in widersprüchlichen Botschaften verliert, verstärkt die Unsicherheit im Team und riskiert, dass die Mitarbeitenden den Glauben an die Organisation verlieren.
Erfolgreiches Krisen- und Veränderungsmanagement bedeutet, die richtigen Prioritäten zu setzen, transparent zu kommunizieren und gleichzeitig flexibel genug zu bleiben, um auf neue Entwicklungen zu reagieren. Es geht nicht darum, jede Antwort sofort zu kennen, sondern darum, eine klare Richtung vorzugeben, Vertrauen zu schaffen und gemeinsam mit dem Team Lösungen zu erarbeiten. Ein zentraler Aspekt ist dabei die Fähigkeit, Widerstände zu erkennen und ernst zu nehmen. Veränderungsprozesse stoßen oft auf Skepsis oder Angst – eine gute Führungskraft versteht es, diese Emotionen nicht einfach zu übergehen, sondern aktiv zu adressieren und Mitarbeitende in den Wandel einzubeziehen.
Um diese Fähigkeiten zu entwickeln, sollten Führungskräfte lernen, strukturiert mit Unsicherheiten umzugehen. Methoden wie Change-Management-Modelle (z B. das ADKAR-Modell oder Kotters 8-Stufen-Prozess) helfen, Veränderungen strategisch zu planen und umzusetzen. Auch die persönliche Resilienz spielt eine entscheidende Rolle: Wer als Führungskraft emotional stabil bleibt, auch wenn Druck und Unsicherheit steigen, gibt diese Stabilität an sein Team weiter. Darüber hinaus ist die Fähigkeit, agil zu denken und schnelle, durchdachte Entscheidungen zu treffen, essenziell. Denn in einer sich wandelnden Arbeitswelt sind es nicht die starren Bollwerke, sondern die anpassungsfähigsten Organisationen, die langfristig erfolgreich sind – und diese Anpassungsfähigkeit beginnt bei der Führung.
Leadership-Kompetenzen erwerben
Die allerwenigsten Menschen sind “geborene Leader” - es ist völlig normal, langsam in diese Rolle hineinzuwachsen und relevante Kompetenzen gezielt aufzubauen. Insbesondere dann, wenn es um zwischenmenschliche und hochkomplexe Fähigkeiten wie emotionale Intelligenz und Resilienz geht, ist leider nicht mit einer Wochenend-Weiterbildung getan. Hier erfordert der Kompetenzaufbau eine kontinuierliche persönliche Weiterentwicklung und Selbstreflexion. Folgende Ansätze könnten dabei hilfreich sein:
Die Theory U ist Führungs- und Transformationsansatz zur Lösung komplexer Herausforderungen, die nicht auf Basis von vergangenen Erfahrungen gelöst werden können, sondern es erforderlich machen, bestehende Denkmuster aufzulösen. Durch eine ganzheitliche Betrachtungsweise werden Führungskräfte und Teams dazu befähigt, zukunftsorientierte Veränderungen in ihren Organisationen zu bewirken. Dabei spielen nicht nur nüchterne Chancen-Risiken-Betrachtungen eine Rolle, sondern auch Werte wie Mitgefühl, Neugierde und Intuition.
Der “Forschungsraum für radikal andere Führung” wurde von der tbd* Community entwickelt und lädt dazu ein, das eigene Verständnis von Leadership in einem 4-monatigen Programm gemeinsam mit anderen Teilnehmenden grundlegend zu erforschen. Sie richtet sich an Menschen, die spüren, dass das “Business-as-usual” uns in Zukunft nicht mehr dienen wird und auf der Suche sind nach einem neuen Rollenverständnis jenseits scheinbar progressiver Buzzwords wie “New Work”.
Die Female Leadership Academy begleitet (angehende) weibliche Führungskräfte beim Aufbau von Skills für eine diverse und zukunftsfähige Arbeitswelt, in der alle Menschen, unabhängig vom Geschlecht oder anderen Merkmalen faire Bedingungen vorfinden. Im Mittelpunkt steht dabei Beziehungsfähigkeit und Beziehungsgestaltung als zentrales Führungsinstrument: Ein vertrauensvolles und kooperatives Umfeld zu gestalten, in dem unterschiedliche Meinungen vereint und auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet werden können.
Regenerative Leadership
Regenerative Leadership basiert auf den Prinzipien natürlicher Ökosysteme. Es geht darum, nachhaltige und resiliente Organisationen zu schaffen, die sich ständig weiterentwickeln und in der Lage sind, sich erfolgreich an veränderte Bedingungen anzupassen. Diese Führungsmethode unterscheidet sich von traditionellen Ansätzen, die oft von Kontrolle und Vorhersagbarkeit geprägt sind. Stattdessen fördert regenerative Leadership Flexibilität, Kreativität und ein tiefes Verständnis für die Wechselwirkungen innerhalb eines Systems. Zentrale Faktoren sind u.a. radikale Offenheit für Veränderungen, zyklische Entwicklung, Netzwerke und Beziehungen als Basis für Erfolg sowie das Stärken innerer Ressourcen wie Mitgefühl, Klarheit und Demut. Passende Kurse und Programme werden u.a. von der Universität St. Gallen sowie “Wir bauen Zukunft” angeboten.
Die Tomorrow University bildet mit ihren berufsbegleitenden Studienprogrammen Führungskräftenachwuchs gezielt an der Schnittstelle zwischen Nachhaltigkeit, Technologie und Innovation aus. Das Curriculum ist an den Zielen der Vereinten Nationen für nachhaltige Entwicklung (SDGs) ausgerichtet und fördert sowohl die persönliche Entfaltung als auch den gezielten Aufbau von Fähigkeiten. Es gibt zudem keine klassischen Prüfungen, sondern der Fokus liegt auf den Kompetenzerwerb in realen Projekten mit Branchenpartnern.
Fazit: Der Weg zur erfolgreichen Führung
Der Einstieg in eine Führungsrolle ist herausfordernd, doch mit der richtigen Vorbereitung und Haltung gelingt er. Wer sich Zeit nimmt, um das Team kennenzulernen, klar kommuniziert und eine Balance zwischen Autorität und Nahbarkeit findet, legt eine gute Basis. Führung bedeutet nicht, alles selbst zu machen, sondern das Beste aus den Mitarbeitenden herauszuholen. Durch kontinuierliches Lernen und Offenheit für Feedback kann man langfristig eine erfolgreiche und inspirierende Führungspersönlichkeit entwickeln.
